Что компании делают неправильно после прохождения курса "TWI: обучение на рабочем месте"?

Чтобы проанализировать процесс, в котором возникают трудности, нам нужно искать отклонения. Это могут быть технические проблемы с оборудованием или проблемы с материалами, но, скорее всего, это связано с человеческим фактором - КАК люди выполняют работу. Именно здесь пригодятся навыки, полученные на курсе «TWI: обучение на рабочем месте»: помогут стабилизировать деятельность и создать основу для улучшения.

Самая распространенная ошибка, которую мы наблюдаем при внедрении системы наставничества TWI, как в крупных, так и в небольших организациях, заключается в том, что новые наставники делают описание операций, фактически не обучая ни одного работника. Они заблуждаются, полагая, что обучение не может начаться, пока не будут созданы описания всех операций.
Более эффективно: описать одну операцию - обучить одной операции. Вы никогда не узнаете наверняка, будет ли описание, которое вы создали, хорошо работать, пока не протестируете, обучая по нему и внося необходимые корректировки как в содержание, так и в форму. Кроме того, это дает новым наставникам возможность попрактиковаться, используя 4-шаговый метод в «тестовом режиме», прежде чем приступать к обучению операторов на линии. Что еще более важно, ваши навыки в создании описания операций будут улучшаться сначала постепенно, а затем в геометрической прогрессии по мере того, как вы будете делать, тестировать и корректировать все больше описаний. Другими словами, то, чему вы научились, разрабатывая последнее описание операции, поможет сделать ваше следующее описание намного лучше.

Сертификационная программа обучения лидеров в Медицинском центре Университета Канзаса была разработана Петал Бартлетт в 2020 году после того, как ее наняли для внедрения системы наставничества. В своей шестимодульной программе, где курс «Обучение на рабочем месте» является модулем №3, она использует процесс разработки обучающих материалов для освоения методики TWI. Как опытный школьный учитель, Петал знакома с различными техниками обучения, которые она использует на протяжении всего курса, чтобы поддерживать вовлеченность людей. Когда они начинают изучать описание операций, она просит участников взять карточки с этапами процесса разработки обучающих материалов и попытаться расставить их по порядку. Очень часто, говорит Петал, участники помещают шаг «стандартизировать» в самое начало процесса, думая, что сначала стандарт определяется, а затем он применяется. На самом деле процесс прямо противоположен.

Легко можно подумать, что стандартная процедура определяется заранее, а затем ей всего лишь нужно научить и обеспечить ее выполнение. Просто составьте описание операций и идите обучать по ним, верно?

Г-н Исао Като, известный как «отец стандартизированной работы» в Toyota, сказал нам, когда мы учились у него в Японии, что когда он определяет стандарт работы, то полагается на операторов, а не на инженеров. Хотя мы, безусловно, полагаемся на инженеров и других экспертов, которые понимают технические аспекты нашего продукта или услуги, то, КАК на самом деле выполняется работа, зависит от навыков, опыта, ноу-хау и мотивации людей, которые, собственно, ее выполняют. Без их обратной связи и участия в процессе стандартизации мы продолжим нашу борьбу с отклонениями, непостоянствами и плохими результатами работы.

Чтобы прийти к стандартизации, как это описано в схеме Петал, процесс начинается с наблюдения за выполняемой работой и сбора информации от участников команды, находящихся на передовой - непосредственных исполнителей, чтобы определить «единственный лучший способ», которым мы все должны выполнять работу. После этого может быть написан первый черновик описания операции, и он должен быть проверен сотрудниками, ответственными за наши стандарты работы, рассказывает Петал, чтобы гарантировать, что содержание обучения соответствует всем критическим требованиям. Затем мы тестируем описание операции, фактически обучая этой работе и собираем обратную связь как от опытных, так и от новых сотрудников, которых мы обучаем. Это позволяет нам доработать описание операции — недостающие ключевые точки, более правильные и простые слова, лучший баланс между важными шагами и ключевыми точками и т. д. И так до тех пор, пока мы не будем готовы утвердить документ и спланировать обучение не только для новичков, которые должны научиться выполнять эту работу, но и для наших текущих сотрудников, которые, по большей части, делают ее по-другому. Финальная часть процесса заключается в том, чтобы работа была «стандартизирована», что означает, что все делают ее одинаково каждый раз, когда она выполняется.

Процесс обучения сопровождается и поддерживается философией непрерывного совершенствования Кайдзен, которая позволяет устранять препятствия, мешающие «100% соблюдению стандарта». Здесь мы сначала анализируем текущий метод выполнения работы, чтобы найти возможности для улучшения. Устранение потерь в процессе расчищает путь для стандартизации работы в соответствии с улучшенным методом ее выполнения. Однако это повторяющийся процесс, и мы придерживаемся стандарта до тех пор, пока не будет найден лучший способ.

Методика TWI обучения на рабочем месте — это отличное средство для начала пути непрерывного совершенствования, поскольку при создании описания операций и определении «единственного лучшего способа» выполнения работы, TWI вовлекает наших людей, приближая нас к стандартизации процессов. Когда мы привлекаем опытных сотрудников для помощи в создании и тестировании описания операций и обучаем по ним с использованием 4-шагового алгоритма TWI, мы формируем вовлеченность и мотивацию для следования стандартам, которые являются важнейшими элементами для успешного достижения нашей цели - стандартизированной работы.