Интервью с ГП УралГео

Группа предприятий УралГео реализует свою деятельность в сфере проектно-изыскательной деятельности. Мы готовим градостроительную документацию, проводим землеустроительные работы, кадастровые работы, занимаемся деятельностью по охране окружающей среды. В общем, мы предоставляем огромный комплекс услуг. Также есть уникальные виды услуг, которые не представляют другие компании-конкуренты, реализующие подобные услуги. Уникальность наших услуг состоит в том, что мы выполняем статические зондирования, бурим скважины на речных переходах. Также мы гордимся своим лабораторным комплексом. У нас 4 собственные лаборатории: лаборатории исследований грунтов и воды, лаборатории экологического контроля, лаборатория радиационного контроля, а сейчас находится на стадии строительства геокриологическая лаборатория. Совокупность всех этих факторов позволяет нам занимать лидирующую позицию на рынке, однако мы не собираемся останавливаться на достигнутом. Мы занимаемся внутренним обучением сотрудником, поэтому активно развиваем институт наставничества.

В целом, система наставничества и адаптации присутствовала в организации. То есть приходил новый сотрудник, в день трудоустройства ему назначался наставник, но выбор наставника был просто из тех сотрудников, которые на данный момент были не сильно загружены. Разумеется, этот сотрудник обладал компетенциями, мог передать знания, но в какой форме это ему делать - неизвестно, так как процессы не были описаны. Грубо говоря, новый сотрудник и наставник жили своей жизнью в период адаптации. Из хорошего в той системе было следующее: по истечении срока адаптации назначалась комиссия, где в формате интервью директор узнавал о полученных новым сотрудником знаниях, а также об атмосфере обучения в целом. И дальше уже, если комиссия одобряла сотрудника, то с ним заключался бессрочный трудовой договор. Но качественно не выявлялось владение навыками. То есть до этого, система существовала, но процессы не были регламентированы. Кроме того, не было мотивации от слова совсем (наставника не спрашивали интересно ли ему это, хочет ли он заниматься этим, все было добровольно-принудительно). Я думаю, что с этой проблемой сталкиваются многие организации, так как все внимание уходит на производственные процессы, а период адаптации упускается из виду. Ну и еще большая проблема в том, что есть процессы, которые как кажется “и ежу понятны”, но их стоит описать, так как они создают пробел на первоначальном этапе.

C вашей компанией познакомились задолго до обучения по TWI. Например, у нас была Анна Брюханова и проводила обучение по управлению проектами. Когда мы начали выбирать новое направление обучения, то мы ориентировались на наши проблемы (для нас на тот момент проблема наставничества, адаптации стояла очень остро), поэтому мы в общих понятиях ознакомились с TWI и эта технология откликнулась нам. Нам было также важно, чтобы данная система была применима как для камеральных сотрудников, так и для полевых. Нам нужна была адаптивная система, которая ложилась бы и на сотрудников офиса, и на сотрудников в поле.

Во-первых, мы получили 11 наставников, которые были готовы обучать. Они были заряжены, мотивированы, а также они получили инструментарий. Все техники, которые вы нам передали в процессе обучения (листы описания итераций, план для формирования обучения сотрудников), начали принимать официальный вид. Первым делом мы изменили регламент наставничества. Сначала мы столкнулись с боевым настроем сотрудников, но по прошествии месяца большой пул текущих задач заставил откатиться назад. Мы столкнулись с тем, что у нас большой объем операций, которые нужно описать, но в тот момент казалось, что и так все понятно, что это вовсе и не требует описания. Здесь уже подключается отдел по работе с персоналом и мы, в ходе личной работы с каждым представителем структурного подразделения, начинали работать, объясняя, что это необходимо всем (и им, и нам). У нас уже была создана платформа адаптации на Google диске, это была такая своеобразная база знаний. И в идеале мы хотели, чтобы на этой платформе все стало автоматизированным. Но это сейчас только в ходе реализации. По каким-то направлениям у нас это получается делать. Например, в отделе геодезии создана рабочая группа наставничества. Мы привязались к матрице компетенций и по категориям инженеров прописываем все процессы, делая это более структурно (даже самые обычные процессы поддаются описанию, делаем видеоматериалы). И на выходе мы получаем листы итерации для обучения сотрудников, которые подкреплены фото- и видео-материалами.

Во-первых, система мотивации. Мотивация наставников у нас материальная и нематериальная. С материальной точки зрения изменилось все: повысился процент выплаты за наставничество, как следствие наставники имеют денежный интерес (10% от оклада наставника, а по истечению срока адаптации, если новый сотрудник остается в организации и в течение месяца показывает хорошие результаты, то наставник может получить еще доплату в размере одного оклада, это прям наше супер-новое введение). А вот оценка эффективности нового сотрудника - важная для нас сейчас задача, потому что специфика каждого направления деятельности отдела очень разная, но хочется получить какой-то универсальный инструмент.

Вот как раз рабочая группа геодезии работает над этим. Сейчас мы создали мини-тест на платформе Google, но это не универсальный инструмент, к сожалению, так как закрывает только камеральную группу. Пока нам кажется, что в формате интервью о человеке можно узнать больше, там можно увидеть включенность сотрудника. Поэтому можно сказать, что мы пока в стадии поиска этого идеального универсального инструмента.

В нематериальную мотивацию мы включили фитнес, компенсацию обучения (обычно мы компенсируем 50% стоимости обучения, а наставник может рассчитывать на 100%), а также признание коллег (у нас ежегодно проводится конференция, где выдают благодарственное письмо, ну и также, разумеется, приятна общественная похвала).

Я поддерживаю эту систему оплаты 50 % от предприятия за обучение. Это помогает усилить эффект, так как сотрудник вкладывает туда свои деньги, и это мотивирует его обучаться не в полсилы.

В этом плане у нас произошли кардинальные изменения. Раньше с камеральными сотрудниками мы уже работали (например, экскурсия по офису, программа УралГео в лицах, чтобы люди знали к кому обратиться, а также проводилась активная работа с наставником). С полевыми сотрудниками ситуация была совсем иная, они были брошены на произвол судьбы. Долго думали как объединить наставников и сотрудников в поле. Решение пришло само собой – мы создали чат-бота в телеграмме, куда включили новых сотрудников и отдел по работе с персоналом. Может создаться ощущение, что чат обезличен, но раз в неделю мы пишем лично полевому сотруднику, чтобы узнать как он, как у него дела, чтобы получить обратную связь (правда здесь очень важно аккуратно задавать вопросы, чтобы получить актуальную информацию). Но это принесло хорошие плоды, потому что ранее полевики были как-будто обузой для своих наставников (проще сделать самому, чем учить кого-то), а теперь наши наставники по-отечески обучают новичков по 4-х шаговой системе TWI. Ну и для примера: в середине прошлого года пришел новый сотрудник, через неделю он оказался на северах, но его очень быстро включили в работу, вовлекли в наши процессы. На выходе мы получили презентацию, от которой мы были в восторге (там были и фотографии с объектов, и с каким оборудованием сотрудник работал, и обратная связь нового сотрудника). Приятным бонусом стало, что мы выявили таланты наших сотрудников: оказывается наши геологи прекрасно работают с фотошопом. И все благодаря наставничеству, на которое никто не обращал внимание.

Что касается аудита: мы хотели ввести рейтинг наставников, чтобы по итогам года награждать лучших наставников. И вот я с вами связывалась как раз, потому что пока не понятно как разработать вот эту систему награждения, как правильно взять эту обратную связь, потому что все новые сотрудники отлично оценивают своих наставников, поэтому как-будто падает снижение эффективности обратной связи. Это остается для нас и сейчас загадкой. Но в этом году мы уже наградили двух лучших наставников.

Первый наставник – по количеству и качеству адаптированных сотрудников. Весной-летом к нам пришел большой поток студентов, которых нужно было обучить и адаптировать. И вот в лаборатории у нас все описано в соответствии с методикой TWI, по которым и работали с этими новыми сотрудниками. Второй наставник, открытие года – тот человек, подопечный которого подготовил презентацию, открыв для нас новые горизонты в обучении и адаптации.

Статистика, к сожалению, не совсем чистая, потому что мы брали декабрь 2022 года и декабрь 2023 года соответственно. У нас всего было за год 42 наставника, что является большим для нас количеством, так как ранее не для всех новых сотрудников подключали наставников, численно мы выросли на 64 человека, текучесть сократилась на 15%, но нельзя сказать, что текучесть была высокой, так как это обусловлено спецификой нашей профессиональной сферы. Однако мы пришли к тому, что текучесть среди полевых сотрудников стала ниже, чем текучесть камеральных работников, вероятно, здесь большую роль сыграла совокупность факторов, в том числе наставничество. У камеральной группы мы сейчас тоже внедряем систему наставничества и думаем, что здесь тоже снизим текучесть.

Вообще изначально была идея создать клуб наставников и клуб новичков. Клуб наставников сейчас создан, проведены 2 встречи. Клуб наставников представляет из себя формат бизнес-завтрака, то есть он проходит в неформальной атмосфере. В рамках встречи мы обсуждали болезненные вопросы и получили предложения от действующих наставников по улучшению наших процессов. На выходе мы узнали не только о потребности в разработке регламента наставничества, но и о потребности в создании рабочих групп по каждому подразделению. В этом году мы проводим с рабочими группами ежемесячные встречи, где работаем над созданием базы-знаний (где-то надо актуализировать, где-то систематизировать).