Разработка программ для производства
(Program development)

Алгоритм разработки программ предназначен для сотрудников, на которых возложена ответственность за функцию обучения на предприятии: выявление потребности в обучении, планирование, организация и координация обучения персонала. В каких-то компаниях это отдельно выделенная должность, в каких-то эта функция совмещается с некоторыми другими. Для удобства мы будем использовать уже привычное нам название TD-менеджер (training and development manager) - специалист по обучению и развитию персонала, подразумевая, что это человек, ответственный за обучение на предприятии, независимо от того, какую фактически должность он занимает.

Определим еще несколько терминов, которые будут использованы в статье.
Под «производством» мы будем подразумевать конечный результат - продукт или услугу - организации, отдела или подразделения. Иначе говоря, ценный конечный продукт.
Под «проблемой производства» мы имеем в виду все, что мешает нам выполнять работу и получать запланированный результат.

Существует множество способов решить проблему производства. Один из них – обучение.
Многие предприятия сталкиваются с одинаковыми или очень похожими проблемами. Есть ли вероятность, что можно использовать один и тот же подход? – Нет, так как планы обучения должны быть разработаны специально и исключительно под нужды конкретного предприятия.
Однако, данная технология TWI дает универсальную схему работы – четырехшаговый алгоритм проектирования программ обучения, независимо от специфики компании.

Один из способов определить проблему производства - спросить себя, что мы пытаемся остановить, исправить, улучшить или предотвратить.

То, что не так - и есть проблема производства.
То, что медленно, расточительно или дорого - и есть проблема производства.
То, что может произойти с неприятными последствиями - и есть проблема производства.

ПРИМЕР: На еженедельном совещание директора по производству, на котором присутствовал TD-менеджер, главный бухгалтер и шесть руководителей подразделений, директор по производству поднял вопрос расчетно-платежной ведомости: «Как получилось, что 50 человек с двойной платой за сверхурочную работу в воскресенье не повлияли на расходы? Я начал просматривать другие ведомости, и я не верю, что картина так идеальна, что каждая работа соответствует смете - никогда не превышается, никогда не занижается».
«Расходные документы в этой компании, по-вашему, вместо комиксов? - продолжал директор по производству. – Мне аудитора вызвать, чтобы выяснить, в чем дело? Или налоговую проверку будем ждать? Я хочу знать, почему так происходит, и хочу, чтобы все документы были приведены в соответствие».

Главный бухгалтер ответил, что не сильно удивлен. Он и раньше подвергал сомнению отчеты руководителей подразделений, на основании которых и составлялась расчетно-платежная ведомость. И он подозревает, что они просто «слепили» их из ежедневных отчетов о производственной деятельности, предоставленных бригадирами.
Руководители подразделений на это сказали, что вообще не понимают, как их еженедельные отчеты связаны с деятельностью и прибылью компании. Они сказали, что совместно с бригадирами никогда не придавали особого значения этому вопросу.

Итак, на совещании директор по производству поднял проблему: некорректные расчетно-платежные ведомости.
Проблемы могут обнаруживаться разными способами и чаще это происходит случайно, но технология TWI предлагает нам не полагаться на «удачу», а определять проблемы для их последующего решения целенаправленно, следуя рекомендациям в карточке.

1. Попросите линейных руководителей и работников рассказать о своих текущих проблемах

Это самый простой способ: спросить людей напрямую о том, что их беспокоит и собрать информацию о ситуации. С этой же целью в бережливых технологиях применяется такой инструмент как доска визуализации проблем.

ПРИМЕР: На совещании решили, что руководители подразделений соберут своих бригадиров вместе, чтобы главный бухгалтер мог обсудить с ними проблему, связанную с расчетно-платежными ведомостями. TD-менеджер также присутствовал на этой встрече. В результате общения с бригадирами выяснились интересные подробности.
У бригадиров есть сметная стоимость работ. Если бригаде требуется переработка более чем на 5%, то необходимо получить согласование. Это нетрудно, но утомительно: требуется много бумажной работы. Если бригадир экономит время на выполнении одного вида работ, он может использовать эти часы для другой работы. Таким образом, он может избежать запроса об изменении сметы расходов. Главный бухгалтер был в ужасе от того, что расходами жонглировали таким образом.

Что еще выяснилось. У бригадира может быть от 20 до 50 рабочих. У каждого работника есть табель учета рабочего времени, но даже главный бухгалтер согласился с тем, что это очень подробная и сложная ведомость. Никто не утруждает себя заполнением номеров операций в табеле. Бригадир вносит в него отметки уже после того, как увидит, какие у него затраты на оплату труда в соответствии с расходной сметой. Кроме того, сотрудники пожаловались на терминалы учета рабочего времени. Большая их часть находится вне рабочей зоны, и в среднем один терминал приходится на 200 человек.

У бригадиров определенно были проблемы - ежедневные отчеты о производственной деятельности были их головной болью.
Рабочие также считали, что у них есть проблемы. Им не нравился табель учета рабочего времени, и им не нравилось расположение терминалов.
До сих пор TD-менеджер не разговаривал с рабочими, но на этой встрече он услышал много полезной информации.

2.    Выявите проблемы, просмотрев отчеты: производительность, затраты, текучесть, несчастные случаи и пр.

Несоответствие план/факта, отклонение показателей являются маркерами существования проблемы. Визуализация информации и использование инфо центров, широко применяемых в бережливых технологиях, значительно упрощает и ускоряет процесс выявления проблем.

3.    Спрогнозируйте проблемы, которые могут возникнуть в результате изменений

Лучший способ устранить проблему – это предотвратить ее.

Нужно как можно раньше ознакомиться с потребностями в обучении, которые возникают в результате организационных, производственных или других изменений и заранее отреагировать на них.

4.    Проанализируйте эти фактические данные

Только собрав вместе всю информацию по ситуации, вы действительно сможете увидеть какие действия необходимо предпринять. Это удобно сделать с помощью таблицы.

1.    Определите потребность в обучении

Именно здесь вы начинаете работать над решением проблемы производства с помощью обучения.

Столбец №2 в таблице - необходимые действия в отношении обучения.
Слово «необходимые» очень важно. Компания не заинтересована в обучении, которое можно было бы проводить «для общего развития».

Вы не можете просто сказать: «Нам нужно обучение» или «Мы должны что-то сделать с нашим руководителем среднего звена».

У вас должно быть конкретное «Почему» для начала обучения.
Зачем вам необходимо обучение?
Какова ваша цель?

В графе «Кого обучать?» - отразите реальных людей, которые будут проходить обучение. Например: сварщики 5 разряда, сотрудники бухгалтерии, начальник участка №2 и так далее.
В графе «Чему обучать» зафиксируйте конкретные знания или навыки, необходимые сотрудникам: или то, что им нужно знать, или то, чему им придется научиться. В данном разделе обучение еще не планируется, но потребности уже определены.
Последний столбец — это «Прочие необходимые действия».

Здесь могут быть перечислены предложения в отношении каких-либо других мероприятий, помимо обучения. Все, что имеет отношение к проблеме производства, но не решается с помощью обучения. Например, изменение процедуры ведения отчетности или перемещение оборудования.

Решайте по одной конкретной потребности за раз.

Чтобы получить хороший результат, работайте над одной конкретной потребностью. Не распыляйтесь на несколько задач одновременно.
Как решить какое обучение нужно провести в первую очередь? Это может быть:
·       самая насущная потребность
·       самые быстрые результаты
·       возможно, не придется пробовать другое, если это сработает
·       наличие готовых тренеров
·       хорошая база для демонстрации

ПРИМЕР: Поскольку имеет смысл одновременно удовлетворять только одну конкретную потребность, TD-менеджер решил провести обучение бригадиров тому, как разобраться в ежедневном отчете о производственной деятельности.
Это единственная часть проблемы, которую можно решить прямо сейчас. Остальные зависят от упрощения процедур, нового табеля учета рабочего времени и т. д. Но можно начать с того, как заполнить ежедневный отчет о производственной деятельности прямо сейчас.

Таким предупреждением заканчивается Шаг 2.
Нельзя принять план, не сопоставив его с другим обучением, которое проходит на предприятии.

Подумайте, не проводит ли руководитель среднего звена так много инструктажей, что у него уже нет времени контролировать выполнение работ?

Не запланировано ли для одних и тех же сотрудников так много тем для изучения, что они не успевают «приземлять» полученные знания и внедрять их в свою операционную деятельность?
Возможно, обучение, которое вы решили провести, необходимо сейчас не так сильно, как какое-то другое. Или наоборот: новый план настолько важен, что иное обучение имеет смысл отложить или прекратить. Если "просто слишком много тренингов", а новый план важен, то какую другую программу можно отменить?

Иногда обучение невозможно начать из-за отсутствия ресурсов: оборудование не готово, нет аудитории или нет того, кто мог бы провести это обучение. Или потому, что сотрудников сейчас нельзя оторвать от производства. С другой стороны, в каком-то подразделении может сейчас не проводиться обучение. Таким образом, это "удачное время для них"? - Нет, если это не отвечает текущим потребностям!

В любом случае, вы должны учитывать, какие процессы еще происходят на предприятии в данный момент.

TD-менеджер решает одну потребность за раз, но с точки зрения взаимосвязи он постоянно наблюдает за всем обучением, происходящим на предприятии.

Вы можете убить всю пользу от обучения, потерять поддержку со стороны руководства и доверие производственных подразделений, если не интегрируете программы обучения с потребностями предприятия и текущей рабочей ситуацией.

Теперь вы готовы преступить к Шагу 3. Приведите план в действие.
Ответственность TD-менеджера не заканчивается после того, как он определил потребность и составил план ее удовлетворения.

Ему все еще нужно получить признание и понимание участников процесса, убедиться, что у исполнителей есть все необходимое, что обучение может проводиться согласно плану, и, конечно же, проверить результаты.

1.    Предоставьте руководству доказательства необходимости обучения. Презентуйте ожидаемые результаты.

Часто, чтобы получить поддержку в отношении реализации плана обучения, необходимо привлечь к этому внимание. Используйте факты и цифры, чтобы убедить вышестоящее руководство в ценности вложения времени сотрудников и денег предприятия в обучение как инструмент решения текущей проблемы.

2.    Обсудите содержание и методы обучения. Утвердите график обучения. Заручитесь согласием и одобрением всех, кто связан с процессом обучения.

TD-менеджер должен быть готов обсудить и объяснить составленный им план обучения всем, кого это касается и согласовать временные слоты, распределив время максимально удобным для всех образом.

3.    Назначьте ответственных.

План невозможно будет реализовать, если не будет достигнуто соглашение о том, кто несет ответственность за реализацию каждого пункта до тех пор, пока проблема производства не будет решена.

ПРИМЕР: Потребуется время, чтобы бригадиры осознали, почему предприятие нуждается в точном ежедневном отчете о производственной деятельности и начали корректно его заполнять. Ответственными за это назначены их непосредственные начальники - руководители подразделений.

Когда план обучения запускается, он должен иметь значительную поддержку руководства. Имеется в виду не просто «одобрение». Руководство должно управлять этим планом так же, как и другими задачами, касающимися производства.

Средства могут быть разными - встречи, объявления, письма, - но это участие в плане обучения как способе улучшить производство имеет важное значение для достижения результата.

Вы должны, в итоге составить такой план, который руководство не только одобрит, но и поддержит и будет выполнять.

TD-менеджер – штатный сотрудник, исполнитель, и план обучения будет реализован наилучшим образом, если он убедится, что руководство участвует в этом.

1. Какие результаты ожидаются?

Понять ожидаемый результат легко. Его нужно проверить на соответствие предыдущим неудовлетворительным условиям.

ПРИМЕР: Ожидаемым результатом являются ведомости, которые дают точный отчет о производственных затратах.

2.    Выполняется ли план обучения? Как поддерживается его исполнение? Необходимы ли какие-то изменения?

Если план не выполняется, а результаты плохие, это одно. Если план выполняется, а результаты все равно плохие, это другое.

Если план не приносит результатов, TD-менеджер должен выяснить почему. Были ли инструкторы компетентны? Поддержало ли это обучение руководство? Не отпала ли необходимость в этом обучении? Произошло ли что-нибудь еще, что повлияло на ситуацию? Какие корректировки необходимо внести?

ПРИМЕР: Если будет введен в работу новый табель учета рабочего времени, TD-менеджеру нужно будет внести в план пункт обучения заполнению нового документа.

3.    Информируется ли руководство? Каким образом?

Руководитель должен быть в курсе событий и понимать есть ли результат.

ПРИМЕР: Директор по производству сможет отслеживать ситуацию в первую очередь через те же отчеты, из которых узнал о проблеме.

Помогает ли план производству?

Вы помните, почему это было проблемой производства? С помощью обучения мы хотим исправить текущее состояние. Вы должны знать какое влияние оказало использование плана на ситуацию.

Если один план обучения проваливается, TD-менеджеру становится труднее запустить следующий. Руководство начинает сомневаться в эффективности этого способа. Сотрудники производственных подразделений не хотят тратить время на то, что считают «просто еще одним обучением».

Получение результатов — это то, что TD-менеджер практически гарантирует руководству, а также самое важное, что он может сделать для создания собственной репутации в компании.
TD-менеджер должен быть самым суровым критиком обучения, которое проводится на предприятии.

Обучение может пережить свою полезность. В то время как образование идет на благо отдельного человека, обучение идет на благо предприятия и производства. Индивидуальные выгоды и личная польза являются побочными продуктами. Если необходимость в обучении отпала, TD-менеджер должен быть первым, кто признает этот факт.

В конце карточки TWI по разработке программ есть то, что TD-менеджер не должен забывать. Эксперты TWI поместили это туда, чтобы регулярно напоминать вам об этом.

Ответственность за результаты обучения.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ подразделения несут ответственность за постоянное использование знаний и навыков, полученных в ходе обучения, как часть операционной работы.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЕ подразделения обеспечивают разработку и реализацию планов обучения ДЛЯ и с ПОМОЩЬЮ производственных подразделений.

Чтобы получить максимальную отдачу от этого четырехшагового метода для решения производственной проблемы посредством обучения, вы должны уметь делать четыре вещи:

На Шаге 1 вы - специалист по диагностике.
На Шаге 2 вы являетесь разработчиком плана обучения.
На Шаге 3 вы должны быть продавцом.
Затем, на Шаге 4, вы становитесь контролером.