Внедрение TWI на примере ГК "Готэк"

Если верить в теорию 6 рукопожатий, то мы находимся в 1 рукопожатии от клиента. И каждый человек, приходя в магазин, по сути сталкивается с нашей упаковкой. Не для кого ни секрет, что большинство покупок мы совершаем глазами и за счет работы маркетологов через СМИ. Поэтому эта система очень важна для нас. Предпосылки внедрения TWI: система наставничества для нас не что-то новое, она была выстроена в классическом виде: теоретическая и практическая части. Среднестатистический срок подготовки и доведения до нужной квалификации занимал 3-4 месяца. Первая серьезная предпосылка: на сегодняшний момент на рынке отсутствуют профильные заведения, которые готовят нужных нам специалистов. Вторая: быстро меняющиеся требования к рынку. Маркетологи постоянно работают над брендом и та скорость, с которой они меняют упаковочное решение– очень высокая. Третья: усиления требований со стороны клиента. Мы на рынке существуем уже 55 лет. За этот период мы научились работать по общероссийским ТУ, но требования клиента становятся все жестче и жестче. Например, у нас есть крупный клиент, который предъявляет требование – 0,3 остановки по причине упаковки в сутки (1 упаковка в 3-4 дня). Чтобы сохранить клиента мы должны удовлетворять его требования. Если по нашей причине у кого-то останавливается конвейер, то это огромный убыток для клиента. Четвертая предпосылка: за последние 3-4 года мы ведем огромную модернизацию существующего оборудования и установку нового, которое тянет за собой новые компетенции у сотрудников. Нас обучает подрядчик, который устанавливает оборудование, но он обучает 2-3, а не всех. Пятая: в связи с обновлением оборудования на производство приходит много “новичков”, нетерпеливая молодежь, которые не хотят 3-4 месяца получать навыки. Совокупность этих предпосылок и стала драйвером, который заставил нас задуматься о том, как модернизировать систему наставничества, чтобы быстро подстраиваться под новые реалии. Мы достаточно скрупулезно изучали опыт разных компаний и проведя маркетинговое исследование мы решили, что TWI для нас максимально приемлема и максимально эффективна.

Мы пошли по пути пилотного участка. Сначала мы обкатывали и продолжаем обкатывать систему на пилотном участке. Было сложно выбрать пилотный участок, так как главным критерием было желание лидера участка (личный машинист). Разумеется были в рукаве козыри, когда выбирали участок, но к нашему счастью после месячных дебатов нашелся участок, который добровольно поднял руку и выразил о своем желании быть пилотным. На протяжении более года на этом пилотном проекте реализуется проект “Повышение производительности труда за счет развития навыков сотрудников”.

Первое: внутреннее принятие, что в свете будущей модернизации оборудования, это поможет быстрый ввод сотрудников в понимание. Возможность обезопасить себя с точки зрения персонала.

Это было до обучения по TWI. Это был нулевой, подготовительный этап. На обучении присутствовали люди с этого участка.

На самом деле процесс формирования проектной команды был достаточно длинный. Мы долго пытались понять кто должен войти в состав. Сейчас у нас довольно большая проектная команда – 25 человек. Но несмотря на то, что все мы преследуем единую цель, эта команда условно делится на 2 части: первая – команда теоретиков, которая занимается описанием целевого процесса, к которому мы хотим прийти; вторая – тестировщики, они тестируют с задержкой в неделю то, что написали “теоретики”. Взаимодействие выстроено достаточно четко. Встречи в самом начале происходили ежедневно, чтобы раскрутить это колесо, чтобы договориться между собой. У нас есть HR в команде (начальник отдела обучения, специалист отдела обучения, представитель организационного развития). Их роль – все наши новшества стараться в моменте вписать в существующие процессы, чтобы они стали логичным входом процесс или логичном выходом из какого-то процесса. Получается, что их основная роль – калибровка. Они являются связующим звеном.

Возможно, это удлиняет проект, но в результате этого симбиоза получается правильный, выверенный процесс с первого раза. Вторая группа на 90% состоит из рабочих и, если их заставить жить административно по регламенту, то это не приведет к успеху, так как из кабинета не все видно, что происходит в машине.

В эту группу вхожу я, как руководитель проекта, представители организационного развития, представители оплаты труда.

Наша система выглядит следующим образом: с одной стороны, она простая и понятная, но с другой стороны, она сложная. Мы чаще стали обращаться к целям участка. В случае отклонений мы учимся проводить анализ 4M. И если недостижение появляется из-за человеческого фактора, то мы делаем отметку в специально разработанных матрицах, чтобы исправить это. Матрицы навыков мы используем. Они появились в самом начале нашего проекта. Используем их с периодичностью раз в неделю. Сейчас думаем над тем, чтобы работать с ними впоследствии в IT-системе

С одной стороны, вроде все идет так: создавая архитектуру проекта мы создали 6 направлений, в которые нужно двигаться, они сохранены и сейчас, но в итоге по ходу проекта в каждом из направлений все пошло не так. Например, в самом начале проекта мы пошли по процессу создания обучающего материала на основании листа описания операций. Казалось бы – все просто, переписать должностную инструкцию или другой регламентирующий документ. Это мы и сделали. Сравнив, что делает сотрудник и что выписано, то оказалось, что часть функций в этих регламентирующих документах потеряна. Это очень важная часть, потому что по этим документам мы обучаем людей. Поэтому пришлось дополнить многие регламентирующие документы (68 документов). Второй пример: мы пошли по изначально длинному пути – мы пошли в 3 этапа разработки обучающего материала: 1. опытный сотрудник помог составить лист описания операций; 2. сравнение с реальностью; 3. корректировка соответственно реалиям. Но и тут появились недостатки: нельзя это создавать, сидя только в кабинете. Также когда мы посмотрели, то стали показывать обучающие материалы показывать бригадирам. Оказалось, что все 4 бригадира разным образом выполняют операцию (как в басне о лебеде, раке и щуке), доказывая, что их способ самый эффективный. Пришлось выяснять какой из способов действительно самый эффективный.

Мы и до внедрения TWI занимались сокращением сроком подготовки сотрудников. Раньше было 3-4 месяца, сейчас это 3-4 недели. Сложно говорить о влиянии на это TWI, так как проект до конца не закончен, нет наработанной статистики по новым сотрудникам. Но безусловно есть существенное влияние на сокращение. Раньше мы действовали по классической схеме: 10% знаний человек получает в виде лекций, 20% знаний от наставников, 70% знаний из практики. TWI сомкнуло это в одно. Но сказать, что это только за счет TWI нельзя, но влияние этой системы существенно.

Дальше самое сложное – транслирование проекта и пилотирование подобных проектов на каждом нашем производственном объекте (5 штук, плюс возможен еще прирост). Сокращение сроков проекта с полутора лет до 7-8 месяцев. А после планомерное распространение практики на все единицы оборудования.

Эмоции двойственные: с одной стороны, это что-то новое, с другой стороны, все новое добавляет большое количество работы, так как внедрение чего-то в один процесс несет пересмотр целого ряда процессов. Но мы и тут, чтобы совершенствовать процессы. Мы еще на шаг ближе стали к технологическому персоналу. Надеюсь, что они видят это, понимают, что мы хотим им помочь, сделав их работу эффективней и безопасней. Научились двигаться в сторону сотрудников.