Внедрение TWI на примере компании "СПЕЦЭНЕРГО"

Познакомился лучше, чем многие. С бережливым производством познакомился в 2003 году, тогда еще мало было тренингов, литературы. Была одна книга “Бережливое производство”, которая вдохновила меня. С того времени я фанат бережливого производства. До 2014 года я читал, внедрял. В 2014 году я попал на тренинг Ирины Решетниковой, который произвел на меня вау-эффект. Тогда я загорелся стать тренером. В 2019 году мне звонит Ирина Решетникова, и предлагает принять участие в проекте. Это был проект по TWI. Прошел обучение у Наталии на тренера. Так и познакомился.

Во-первых, я понял, что я не умею обучать. Я делал как большинство людей – выдавал всю информацию без какой-либо структуры. Во-вторых, постарался максимально брать обратную связь от обучающихся и понял, что у людей, особенно предпенсионного возраста много информации в голове, которая нигде не зафиксирована. Как следствие после его ухода компания потеряет эту информацию. То есть все знания надо фиксировать, особенно от опытных людей. И в целом было много интересного. Запомнилась одна история. В компании, где я проводил обучение, стоял 15-тонный молот. Он когда работает все здание трясет. На этом молоте работает кузнец. Ему надо металл проворачивать. Для этого используют лом, который весит около 40 кг. Работа опасная: что-то не так сделаешь, последствия могут быть очень серьезные, травмы. В TWI есть этап “дай попробовать ученику выполнить операцию”. Когда мы стали обсуждать с участником этот этап, то он отказался делать практику: ученик травму получит, а ему отвечай.
В гостинице я стал думать, что делать. На следующий день после обучения мы с ним остались и придумать способ. Ему ведь все равно как-то надо себе смену готовить, иначе ни в отпуск уйти, ни на больничный. И в итоге мы нашли решение. Вспомнился опыт Тойоты, где обучают даже такой операции, как повесить колесо или закрутить гайки. Там учат вплоть до того как встать, как нагнуться, как взять колесо. И мы взяли кусок металла, взяли лом и стали отрабатывать: как лом держать, в каком положении руки должны быть, как стоять правильно. Так обучили всей технике, а потом уже можно пробовать в реальных условиях.

Когда автор тренинга работает – это совсем другое. Чем больше этапов передачи обучения, тем больше теряется ценной информации. Кроме того, у меня есть свои обязанности как директора по производству, если я буду заниматься обучением, мне эти задачи некогда будет выполнять. Намного эффективнее пригласить консультантов. Важно уделять внимание первоначальному общению с консультантом, чтобы установить психологический контакт, чтобы не попасть на “инфоцыган”. Кроме того, человек, который каждый день этим занимается, у него опыт намного больше. Он знает подход к каждому обучающемуся, у него больше скиллов. И еще важен фактор “незнакомости” учителя. Когда сам руководитель обучает, это может усложнить обучение по 2 причинам: первая – с руководителем подчиненные на “дружеской ноте”, вторая – руководителя боятся. Все это снижает уровень эффективности обучения.

В целом да, ситуация изменилась. Мы подобрали команду единомышленников, поэтому всем было интересно. Им понравилось. Первая проблема, с которой столкнулись - найти время. Очень важно хорошо подготовиться к проведению обучения. Когда начинаешь внедрять TWI, то вылезает куча проблем (например, тайм-менеджмент, 5S). Вспомнили поговорку: не успеваешь – тормози. Пару дней выдохнули. Это все еще наложилось на национальный проект повышения производительности. Мы одновременно по нескольким проектам работали. Собрались на совещание, где решили, что не будем гнаться за идеальным следованием методике, а сначала решим чему учить и в каком порядке. Тут вспомнился пример из книги “Талантливые сотрудники”, где описано, что обучение проводится постепенно. Разбили на части: технолог сделал презентацию по устройству станков (3 вида станков). Сначала сотрудник идет к технологу, обучается теории. На следующий день снимали обратную связь, если где-то пробел был, то корректировали. Потом в перерывы в сменах технолог отрабатывал знания на реальном станке. Если плохо усваивалось - повторяли. Следующие презентации были посвящены самому процессу. То есть теория была разделена на части, потому что таким образом лучше усваивается информация. За теорией всегда шла отработка на практике.

Когда изучили теорию, сотрудник шел сначала просто наблюдателем на смену. Человек смотрит, записывает вопросы. Тут было небольшое отклонение от TWI. А дальше уже он шел на практику. Ее тоже по частям изучали.

Я выборочно ходил и со стороны наблюдал. Отклонения фиксировал, а потом обсуждали это. Но в целом все шло по методике. Первые опыты были сумбурные, но потом пошло все достаточно хорошо.

Сначала взяли 1 станок и 1 технолога. Когда пришло понимание, то начали видеть недостатки. Откатали на одном, а потом перешли уже к следующему станку, где работали 2 технолога.

Конечно. Раньше около 2 месяцев уходило на то, чтобы человек хотя бы немного вошел в работу. После сократилось время до 2 недель. Плюс был поставлен рекорд – обучение за 12 смен.

Было много предложений. Потому что от наставников были запросы, что во время обучения люди теряют в зарплате. Мы выявили лучших операторов и присвоили им квалификацию наставника. Они все вне зависимости от того проводят они обучение или нет, получали доплату. Таким образом мы перестали нервничать из-за невыполнения плана. Старались использовать окошки в нерабочее время станка.

Определенный статус: все знают, что это наставник, что он имеет прерогативу не до конца выполнять план.