Решение проблем производства
(Problem solving)

По данным TWI Institute (США) программа по решению проблем была разработана в 1956 году в ответ на нежелание руководителей брать на себя ответственность и принимать решения. Как говорилось в отчетах службы TWI, среднестатистический руководитель – это подавленный человек, который находится в ситуации постоянного кризиса и не представляет, что ему делать. Отсюда и возникает страх ответственности. Однако, ситуация не сильно изменилась спустя 80 лет.

Повседневная работа руководителя полна проблем, которые требуют принятия мудрых, взвешенных, аккуратных решений до того, как в их отношении будут предприняты какие-либо действия. Это одна из самых важных обязанностей менеджера. Некоторые производственные проблемы незначительны и действительно просты: вы можете их решить, используя только свой собственный опыт и исходя из личной оценки ситуации. Однако большинство производственных проблем более масштабны и значимы: их невозможно решить быстро, так как до принятия решения о каких-либо действиях, необходимо собрать и проанализировать большое количество информации. Пора признать тот факт, что решение проблем в компании содержит намного больше нюансов, чем кажется на первый взгляд.

Как оказалось, у руководителей часто возникают трудности:
(а) с четкой идентификацией проблемы;
(b) со сбором данных, подтверждающих, что проблема имеет место и оказывает влияние на другие аспекты деятельности предприятия;
(c) с корректным определением причины возникновения проблемы;
(d) и, собственно, с принятием решения относительно того, что со всем этим делать.
В данной статье мы рассмотрим простой и практичный метод, предложенный экспертами TWI, который могут использовать руководители для решения проблем в своих департаментах.
В основе данной программы лежат три базовых алгоритма TWI по улучшению методов работы, обучению сотрудников на рабочем месте и решению проблем с персоналом. Соответственно, чтобы понять и начать использовать методику TWI по решению проблем, у вас должны быть знания и навык применения этих инструментов.

1.    Сформулируйте проблему

Для начала нужно признать, что проблема существует и зафиксировать ее, описав простым языком то, как вы ее видите.

ПРИМЕР: Владимир Журавлев, начальник цеха №2, проходя недавно по территории своего подразделения, заметил два поддона с угловыми клише, стоящие на полу в главном проходе.  Он вызвал мастера и напомнил ему, что материалы не должны оставляться в проходах. И к тому же в соседнем цехе №3 нехватка этих клише. Начальник третьего цеха около часа назад сообщил, что, если им не выдадут угловые клише в ближайшее время, они будут вынуждены остановить работу. Журавлев спросил у мастера, почему клише до сих здесь и не были доставлены в цех №3. Мастер ответил, что по заключению специалиста ОТК некоторые из этих клише не соответствуют стандартам приемки.

Начальник цеха №2 сформулировал для себя проблему следующим образом: угроза срыва сроков из-за дефектных клише.

2.    Конкретизируйте проблему

Чтобы с проблемой можно было работать, ее нужно детализировать.

·       Изучите все факты и обстоятельства, указывающие на проблему
·       Поговорите с людьми, имеющими отношение к данной ситуации
·       Просмотрите документацию и отчеты

     С технической точки зрения рассмотрите, как эта ситуация связана с:

-        переделками и браком
-        износом и поломкой инструментов
-        простоями оборудования
-        несчастными случаями
-        сопроводительной документацией
-        переработками
-        отставанием от графика

    С точки зрения человеческого фактора рассмотрите, как эта ситуация связана с:

-        производительностью труда
-        корпоративными привычками
-        знаниями и навыками сотрудников
-        соблюдением техники безопасности
-        ответственным отношением к работе
-        удовлетворением сотрудников от работы
-        интересом к выполняемым задачам
-        личностными особенностями сотрудников
-        отношениями в коллективе
-        здоровьем или физической формой работников

     Используйте вопросы:

-        Что конкретно произошло?
-        Когда это произошло?
-        Где, в каком конкретно месте это произошло?
-        Кто выявил проблему?
-        Как часто это происходит?
-        Почему это происходит?

ПРИМЕР: Начальник цеха №2 Владимир Журавлев поговорил с сотрудниками и просмотрел отчетные документы. Выяснилось следующее.

Инспектор ОТК забраковал 80% изготовленных клише из-за несоответствия стандарту - просверленные отверстия слишком широкие, не в допуске.

Мастер с утра поручил оператору просверлить отверстия в угловом клише согласно чертежу.
Игорь Коновалов, оператор сверлильного станка – новый сотрудник. Он работает всего несколько недель. Пришел после техникума. Согласно сменному заданию, он сделал 2 ящика.
Мастер не контролировал работу оператора в процессе, но осмотрев станок и дефектные детали пришел к заключению, что затупилось сверло и режим обработки металла не соответствовал норме.

Ранее проблем с качеством по данной детали не выявлялось.
У Цеха №3 нет запасов угловых клише, и они нужны им как можно быстрее, чтобы выполнить заказ в срок.

Для удобства начальник цеха №2 внес полученную информацию в таблицу. Он поработает с ней чуть позже. Прямо сейчас стоит задача не допустить остановку работы цеха №3 по текущему заказу. Придется предпринять ряд экстренных мер. Журавлев вызвал к себе мастера и сделал соответствующие распоряжения.

Или природа проблемы касается людей, которые:

·       Не знают, как выполнять работу – не были проинструктированы или обучены.
·       Не могут выполнять работу - не способны ввиду физиологических особенностей или не имеют соответствующих навыков
·       Не заинтересованы в выполнении работы – недостаток мотивации или инициативы
·       Не хотят выполнять работу – саботируют поставленные задачи, «проблемные работники» 
                        
                                                    ВЫВОД (отметьте нужное)

Проблема ТЕХНИЧЕСКАЯ____ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР____И ТО И ДРУГОЕ____

Данный вывод помогает нам выбрать правильные инструменты и технологии для системного решения проблемы: устранить первопричину и не допустить ее повторного появления.
ПРИМЕР: Владимир Журавлев, начальник цеха №2, сделал вывод, что его проблема лежит в области человеческого фактора: отсутствие диагностики навыков нового сотрудника и обучения выполнению необходимых операций приводит к некачественной работе оператора и угрозе срыва сроков выполнения заказа. Теперь понятно в какую сторону двигаться дальше.

1.    Если проблема технического характера, используйте для решения алгоритм «Повышение производительности – совершенствование выполнения операций» (Шаги 1 и 2)

В англоязычном варианте – это технология JM (Job Method).
1.1         Сделайте тщательный анализ ситуации или процесса в целом. В бережливых технологиях это сейчас называется «взгляд орла» - увидеть «сверху» всю картину целиком.
·       Нарисуйте карту потока создания ценности или блок-схему бизнес-процесса - опишите маршрут прохождение детали, материала или документа, а также его взаимосвязь с предыдущими и последующими операциями, проверками, транспортировкой, отсрочками или местами складирования.

Использование такого инструмента как карта потока наиболее оправдано при комплексном анализе ситуации, в отношении которой задумано улучшение или в которой существует проблема.

·       Нарисуйте диаграмму спагетти (диаграмму перемещений) -покажите планировку и размещение участков, оборудования, проходов и т.д.
Диаграмма перемещений часто используется, когда проблема заключается именно в планировке.

Таким образом вы посмотрите на ситуацию в целом. В ходе этого общего анализа вы, конечно, могли найти решение вопроса, однако скорее всего вы придете к выводу, что имеете дело с «конкретной ситуацией» внутри потока, определенным этапом процесса, где и находится проблема. Когда мы понимаем, что проблема кроется в конкретном месте, то необходимо более детально изучить эту/эти операции.

1.2         Проанализируйте конкретную ситуацию. Именно отсюда вы начинаете следовать 1 и 2 Шагу алгоритма TWI по улучшению выполнения операций.

2.    Если проблема связана с людьми: они не умеют или не знают, как делать работу – используйте для решения алгоритм «Наставничество – обучение на рабочем месте» (Подготовка к обучению и Шаг 1)

В англоязычном варианте – это технология JI (Job Instruction).
Если мы делаем вывод, что наша проблема касается людей, которые «не знают» как выполнять работу или «не умеют» это делать, то эта ситуация скорее всего стала результатом некорректного обучения на рабочем месте или его отсутствия. Вам поможет методика TWI по наставничеству: этапы подготовки.

3.Если проблема связана с людьми: они не хотят выполнять работу и/или им безразличен результат – используйте для решения алгоритм «Лидерство – развитие управленческих компетенций» (Шаги 1 и 2)

В англоязычном варианте – это технология JR (Job Relation).
Когда проблемой являются люди, которые не мотивированы или саботируют выполнение задачи, то мы имеем дело с человеческим фактором, с личностными особенностями поведения и взаимоотношениями.

Чтобы найти максимально эффективное решение для проблемы, связанной с сотрудниками, следуйте 1 и 2 Шагу алгоритма третьего модуля TWI.

1.    Проверьте внедрены ли изменения

Убедитесь, что новые стандарты и решения реализованы на практике, а не просто существуют на бумаге. Изменения должны стать для сотрудников «новой реальностью».

2.    Какие улучшения подтверждены отчетами по показателям качества, производительности, безопасности, затрат?

Наблюдайте за динамикой показателей: как положительной, так и отрицательной. Если ситуация не улучшается, то вероятно надо вернуться на несколько шагов назад.

3.    Будьте внимательны к персоналу: отслеживайте ситуации сопротивления и недовольства сотрудников.

Помните о человеческом факторе, так как людям свойственно саботировать изменения. Зачастую они относятся к изменениям, как к угрозам их основных потребностей. Такого рода эмоции можно отследить в поведении сотрудников и их взаимоотношениях. Вовремя реагируйте и корректируйте ситуацию.

4.    Проинформируйте всех заинтересованных лиц о положительной динамике и достигнутых результатах.

Распространяйте сведения о прогрессе и результатах по всей компании. Хорошие новости мотивируют и дают энергию для внедрения новых улучшений.

5.    Найдите способы, как предотвратить повторное появление этой же проблемы.

Собственно, ради этого все и затевалось. Главное не допустить рецидив. Особо обратите внимание на возможность появления новых проблем вследствие внедренных изменений.

Эта четырехшаговая модель довольно обширна, но совершенно закончена. Она разработана для того, чтобы помочь решить производственные проблемы или проблемы бизнеса на любом уровне структуры предприятия. Решение многих проблем не потребует применения всей модели: необходимо использовать только те ее части, которые подходят к данному конкретному случаю.

Есть только один гарантированный способ для руководителя получить слаженно работающее подразделение. И он заключается в использовании пошаговой модели TWI по решению проблем. В противном случае вы все время будете выполнять роль «пожарного», который «тушит» один очаг возгорания за другим и практически никогда не доводит до их полной ликвидации.

Многие руководители могут сказать, что у них нет времени на использование этой модели, но, как показывает опыт, роль «пожарного» занимает намного больше времени и сил.
Только вам решать, что выбрать.