Verification: 8c46f90d8a8af55e
Методика TWI: составление плана развития навыков сотрудников
Не секрет, что TWI (training within industry — обучение на производстве) является лучшей технологией наставничества, которая существует в мире на сегодняшний день. Мы подробно рассказали о ней в статье “Как провести обучение на рабочем месте по технологии TWI”.
Однако, воспринимать TWI только как эффективный и быстрый инструмент передачи практического навыка будет ошибкой. TWI — это прежде всего система, обеспечивающая предприятие сотрудниками, способными выполнять конкретные виды работ самостоятельно, качественно и в нужном темпе.
В этой статье мы разберем одно из нескольких условий выстраивания системы обучения и развития персонала в компании — планирование. Оно поможет нам последовательно подготовить по требуемым компетенциям и к нужному сроку как вновь пришедших сотрудников, так и уже работающих.
Самый удобный инструмент для составления плана обучения — матрица компетенций. Эта таблица известна многим, кто внедряет бережливые технологии. Руководители пользуются ею для визуализации навыков сотрудников. Наглядность в свою очередь облегчает распределение задач между работниками и ротацию персонала.
Если матрица компетенций привычное для вас средство управления — берите ее текущий вариант за основу составления расписания и переходите к пункту 3 нашей статьи.
В ином случае самое время ее сделать:
Однако, воспринимать TWI только как эффективный и быстрый инструмент передачи практического навыка будет ошибкой. TWI — это прежде всего система, обеспечивающая предприятие сотрудниками, способными выполнять конкретные виды работ самостоятельно, качественно и в нужном темпе.
В этой статье мы разберем одно из нескольких условий выстраивания системы обучения и развития персонала в компании — планирование. Оно поможет нам последовательно подготовить по требуемым компетенциям и к нужному сроку как вновь пришедших сотрудников, так и уже работающих.
Самый удобный инструмент для составления плана обучения — матрица компетенций. Эта таблица известна многим, кто внедряет бережливые технологии. Руководители пользуются ею для визуализации навыков сотрудников. Наглядность в свою очередь облегчает распределение задач между работниками и ротацию персонала.
Если матрица компетенций привычное для вас средство управления — берите ее текущий вариант за основу составления расписания и переходите к пункту 3 нашей статьи.
В ином случае самое время ее сделать:
1. Начертите в Excel таблицу, содержащую ФИО сотрудников, работающих в вашем подразделении, и перечень выполняемых в нем операций.
НАПРИМЕР: Кузнецов Алексей является начальником коммерческого отдела. Под его руководством работают 6 человек. Их функционал можно разделить на два блока: привлечение новых клиентов и ведение существующих клиентов. Отдельно можно выделить процесс работы в CRM (автоматизированная система управления взаимоотношений с клиентами). Эту информацию он и внес в таблицу.
2. Визуально отобразите способность выполнения каждым сотрудником той или иной операции.
Это позволит вам осознать уровень профессиональной подготовки персонала вашего подразделения на сегодняшний день и даст основу для составления плана обучения.
Классически для этого используют круг, разделенный на 4 части.
Классически для этого используют круг, разделенный на 4 части.
Однако, в Excel удобнее пользоваться прямоугольными ячейками: их не надо дополнительно рисовать, легко поменять цвет и можно вставлять внутрь текст.
В зависимости от уровня владения операцией, закрасьте определенную часть геометрической фигуры.
В зависимости от уровня владения операцией, закрасьте определенную часть геометрической фигуры.
НАПРИМЕР: Алексей Кузнецов посмотрел на фамилию первого сотрудника. Иванов самый опытный из работников: все операции он может выполнять самостоятельно, а работе в CRM даже может обучать других (он завершил курс TWI “Наставничество – обучение на рабочем месте”). Соответственно по операциям “Привлечение новых клиентов” и “Ведение существующих клиентов” Алексей закрасил у Иванова ¾ прямоугольника, а по операции “Работа в CRM” — весь прямоугольник.
Петров отвечает за привлечение новых клиентов (Алексей на ¾ закрашивает у него соответствующий прямоугольник), но с текущими не работает (этот прямоугольник остается белым). У Сидорова — наоборот. При этом оба самостоятельно работают в CRM-системе. Алексей обоим закрашивает данный прямоугольник на ¾.
Васечкин: хорошо ориентируется в CRM (закрашивает ¾), никогда не занимался поиском новых клиентов (прямоугольник пропускает), работает только с существующими. Однако, в последнее время на него поступают жалобы от клиентов и пришлось усилить над ним контроль. Поэтому Алексей закрашивает только половину прямоугольника по этой операции.
Чернов — новый сотрудник. Его взяли для работы с текущими клиентами. Он сейчас в процессе обучения (закрашивает ¼). В CRM-системе может работать под контролем (закрашивает половину).
Белов тоже новый сотрудник. Он будет заниматься поиском и привлечением новых клиентов. Приступит к работе на следующей неделе. Соответственно у Белова пока все прямоугольники не закрашены.
В результате у Алексея Кузнецова получилась таблица следующего вида.
Петров отвечает за привлечение новых клиентов (Алексей на ¾ закрашивает у него соответствующий прямоугольник), но с текущими не работает (этот прямоугольник остается белым). У Сидорова — наоборот. При этом оба самостоятельно работают в CRM-системе. Алексей обоим закрашивает данный прямоугольник на ¾.
Васечкин: хорошо ориентируется в CRM (закрашивает ¾), никогда не занимался поиском новых клиентов (прямоугольник пропускает), работает только с существующими. Однако, в последнее время на него поступают жалобы от клиентов и пришлось усилить над ним контроль. Поэтому Алексей закрашивает только половину прямоугольника по этой операции.
Чернов — новый сотрудник. Его взяли для работы с текущими клиентами. Он сейчас в процессе обучения (закрашивает ¼). В CRM-системе может работать под контролем (закрашивает половину).
Белов тоже новый сотрудник. Он будет заниматься поиском и привлечением новых клиентов. Приступит к работе на следующей неделе. Соответственно у Белова пока все прямоугольники не закрашены.
В результате у Алексея Кузнецова получилась таблица следующего вида.
Это и есть матрица компетенций: таблица наглядно отражает компетентность сотрудника по той или иной операции. На ее основе вы уже можете составить расписание обучения. Для этого операции надо детализировать.
3. «Нарежьте» каждую операцию на отдельные этапы.
Операции по своему объему и времени выполнения могут быть разными. Некоторые операции длятся часами или даже днями. Осилить такой поток новой информации за один раз невозможно. Согласно методологии TWI, обучение будет эффективным в том случае, если оно проводится небольшими частями, достаточными для усвоения материала. И планировать подготовку сотрудника к выполнению определенной работы необходимо в соответствии с этапами и подэтапами, на которые вы разделите операции.
НАПРИМЕР: Детализация операции “Ведение существующих клиентов” может выглядеть следующим образом.
НАПРИМЕР: Детализация операции “Ведение существующих клиентов” может выглядеть следующим образом.
4. Определите кого из сотрудников, каким операциям и к какому сроку вам необходимо обучить и отметьте это в графе «Примечание».
Решите стратегически: нужно ли вообще обучать какого-то сотрудника определенной операции. Даже если мы держим курс на взаимозаменяемость персонала, это еще не говорит о ее тотальности. Обучаем исходя из производственной необходимости. И если таковая имеется, то определите срок, к которому работник должен быть способен выполнять данную операцию самостоятельно.
НАПРИМЕР: Алексей Кузнецов посчитал, что в обучении Иванова в ближайшее время необходимости нет.
Из Петрова и Сидорова он планировал сделать “универсальных солдат”, чтобы вместе с Ивановым они втроем были полностью взаимозаменяемы. Это не срочно, но важно. Можно поставить срок — конец второго квартала. Алексей сделал соответствующую запись в примечании.
Что касается Васечкина, то клиенты жалуются на ошибки в документах. Надо заново пройтись с ним по шагам составления договоров и счетов. Алексей написал в примечании: “К 31.03.2020 количество ошибок в документах — 0”.
У Чернова окончание испытательного срока — 30.04.2020, у Белова — 15.05.2020. Эту информацию Алексей тоже отразил в примечании.
Решите стратегически: нужно ли вообще обучать какого-то сотрудника определенной операции. Даже если мы держим курс на взаимозаменяемость персонала, это еще не говорит о ее тотальности. Обучаем исходя из производственной необходимости. И если таковая имеется, то определите срок, к которому работник должен быть способен выполнять данную операцию самостоятельно.
НАПРИМЕР: Алексей Кузнецов посчитал, что в обучении Иванова в ближайшее время необходимости нет.
Из Петрова и Сидорова он планировал сделать “универсальных солдат”, чтобы вместе с Ивановым они втроем были полностью взаимозаменяемы. Это не срочно, но важно. Можно поставить срок — конец второго квартала. Алексей сделал соответствующую запись в примечании.
Что касается Васечкина, то клиенты жалуются на ошибки в документах. Надо заново пройтись с ним по шагам составления договоров и счетов. Алексей написал в примечании: “К 31.03.2020 количество ошибок в документах — 0”.
У Чернова окончание испытательного срока — 30.04.2020, у Белова — 15.05.2020. Эту информацию Алексей тоже отразил в примечании.
5. Стратегические цели и сроки обучения проставлены. Теперь детализируйте даты обучения конкретным этапам и запланируйте встречи с сотрудниками.
НАПРИМЕР: Чернов сейчас в процессе обучения работе с существующими клиентами. Готовить документы он уже может самостоятельно: можно закрасить три четверти прямоугольников “договор” и “счет”. Расчет скидки тоже уже изучил, но до конца недели пусть еще поработает по этой операции под контролем. Алексей закрасил половину прямоугольника, а в третьей клеточке поставил дату, соответствующую концу текущей недели — 13.03.2020. В пятницу он примет решение: завершить обучение по данной операции или продлить ШАГ 4 — КОНТРОЛЬ еще на какое-то время. (Подробнее о пошаговом алгоритме проведения обучения практическому навыку в статье “Как провести обучение на рабочем месте по технологии TWI”).
Если он посчитает, что сотрудник готов работать самостоятельно, то закрасит эту часть прямоугольника. Завтра можно начать обучение доп. продажам. Посмотрев свое расписание на завтра, Алексей выбрал время и записал в клеточке “12.03.2020 10.00-10.30”. Обучать контролю дебиторской задолженности имеет смысл ближе к концу месяца. Поэтому Алексей поставил ориентировочную дату 25.03.2020.
В CRM-системе Чернов ориентируется хорошо, но еще есть вероятность возникновения каких-то нюансов, поэтому еще месяц — под контролем. К 15 апреля он должен быть готов к сдаче теста по работе в CRM.
Привлечению новых клиентов Чернова вообще пока обучать не планируется.
В результате по сотруднику Чернову расписание стало выглядеть следующим образом.
НАПРИМЕР: Чернов сейчас в процессе обучения работе с существующими клиентами. Готовить документы он уже может самостоятельно: можно закрасить три четверти прямоугольников “договор” и “счет”. Расчет скидки тоже уже изучил, но до конца недели пусть еще поработает по этой операции под контролем. Алексей закрасил половину прямоугольника, а в третьей клеточке поставил дату, соответствующую концу текущей недели — 13.03.2020. В пятницу он примет решение: завершить обучение по данной операции или продлить ШАГ 4 — КОНТРОЛЬ еще на какое-то время. (Подробнее о пошаговом алгоритме проведения обучения практическому навыку в статье “Как провести обучение на рабочем месте по технологии TWI”).
Если он посчитает, что сотрудник готов работать самостоятельно, то закрасит эту часть прямоугольника. Завтра можно начать обучение доп. продажам. Посмотрев свое расписание на завтра, Алексей выбрал время и записал в клеточке “12.03.2020 10.00-10.30”. Обучать контролю дебиторской задолженности имеет смысл ближе к концу месяца. Поэтому Алексей поставил ориентировочную дату 25.03.2020.
В CRM-системе Чернов ориентируется хорошо, но еще есть вероятность возникновения каких-то нюансов, поэтому еще месяц — под контролем. К 15 апреля он должен быть готов к сдаче теста по работе в CRM.
Привлечению новых клиентов Чернова вообще пока обучать не планируется.
В результате по сотруднику Чернову расписание стало выглядеть следующим образом.
Аналогично Алексей Кузнецов заполнил таблицу по всем сотрудникам подразделения.
Основная задача составления расписания — визуализировать:
· кого обучать
· какой операции
· к какому сроку
Вариант расписания, который мы разобрали — это пример. Корректируйте его под себя, чтобы вам было удобно им пользоваться. План обучения — рабочий инструмент руководителя, отражающий ситуацию в реальном времени. Он должен быть “живым” с возможностью быстрой актуализации.
План развития сотрудников необходимо пересматривать каждый раз, когда ожидаются изменения, касающиеся кадров, объемов производства или любых других аспектов, которые обеспечивают бесперебойность производственного процесса.
Производство, как товаров, так и услуг, зависит от хорошего планирования, и обучение здесь не является исключением. Сотрудники должны знать свою работу до того, как они начнут ее выполнять.
Основная задача составления расписания — визуализировать:
· кого обучать
· какой операции
· к какому сроку
Вариант расписания, который мы разобрали — это пример. Корректируйте его под себя, чтобы вам было удобно им пользоваться. План обучения — рабочий инструмент руководителя, отражающий ситуацию в реальном времени. Он должен быть “живым” с возможностью быстрой актуализации.
План развития сотрудников необходимо пересматривать каждый раз, когда ожидаются изменения, касающиеся кадров, объемов производства или любых других аспектов, которые обеспечивают бесперебойность производственного процесса.
Производство, как товаров, так и услуг, зависит от хорошего планирования, и обучение здесь не является исключением. Сотрудники должны знать свою работу до того, как они начнут ее выполнять.
Автор статьи: Наталия Александрова
Эксперт по корпоративному развитию персонала
Сертифицированный фасилитатор, командный коуч, TWI эксперт, лин-эксперт.
С 2013 года консультирует предприятия по вопросам оценки и мотивации персонала, создания систем адаптации и обучения персонала, повышения уровня вовлеченности, оптимизации процессов.
Автор и ведущая программ обучения в области управления персоналом, командообразования и системы наставничества в оффлайн и онлайн форматах. Провела более 150 тренингов и семинаров.
Наталия реализовала более 50 проектов в области управления человеческими ресурсами, оценки персонала (soft skills и hard skills), подбора и адаптации сотрудников, обучения персонала, разработки систем мотивации, создания корпоративной культуры и оптимизации бизнес-процессов.
Эксперт по корпоративному развитию персонала
Сертифицированный фасилитатор, командный коуч, TWI эксперт, лин-эксперт.
С 2013 года консультирует предприятия по вопросам оценки и мотивации персонала, создания систем адаптации и обучения персонала, повышения уровня вовлеченности, оптимизации процессов.
Автор и ведущая программ обучения в области управления персоналом, командообразования и системы наставничества в оффлайн и онлайн форматах. Провела более 150 тренингов и семинаров.
Наталия реализовала более 50 проектов в области управления человеческими ресурсами, оценки персонала (soft skills и hard skills), подбора и адаптации сотрудников, обучения персонала, разработки систем мотивации, создания корпоративной культуры и оптимизации бизнес-процессов.
Получить консультацию
Заполните форму, и наш менеджер свяжется с вами в ближайшее время
