Внедрение методики TWI в офисные процессы

Автор статьи: Наталия Александрова
Как известно, технология наставничества TWI универсальна и может с успехом применяться в любых сферах и подразделениях. Несмотря на то, что изначально она разрабатывалась для производственных предприятий, на сегодняшний день все больше компаний получают результаты от ее внедрения в сферах торговли, услуг, в административных и обслуживающих подразделениях.

Например, книжная сеть «Буквоед» еще в 2017 году анонсировала следующие результаты:
  • Рост производительности труда на 47%
  • Снижение текучести персонала на 20%
  • Рост % квалифицированных кадров на 37%
  • Рост % лояльных сотрудников на 54%
  • Повышение лояльности клиентов на 20%
  • Рост продаж по фокусным позициям – в 1,5 раза
Алгоритм действий при внедрении системы наставничества будет аналогичен тому, который используется на производстве (подробнее об этом можно прочитать в статье «Как внедрить систему наставничества TWI на своем предприятии»):
·1.Составить матрицу навыков
·2. Сформировать на ее основе матрицу обучения
·3. Сделать описание операции каждого учебного блока
·4. Протестировать и откорректировать описания операций
·5. Составить план обучения
·6. Начать обучение наставляемого, используя разработанные описания операций в соответствии с четырехшаговым алгоритмом TWI
Теперь разберем на примерах.
Процессы, перечисленные в матрице навыков, могут быть достаточно объемными. Например, в матрицу навыков руководителя проектов event-агентства по организации мероприятий попадают следующие:

  • Предварительная работа
  • Подготовка проекта
  • Реализация проекта
  • Постсопровождение
Очевидно, что в одном навыке содержится большое количество разных процессов. Необходимо прописать, какие операции выполняются в рамках каждого из этих видов работ. При этом какая-то из операций, возможно, потребует дополнительной детализации.
основные задачи руководителя проекта. TWI
На каждый из блоков составляется описание операции.
Покажу пример описания операции по формированию запроса коммерческого предложения для поставщика.
карточка по TWI
Теперь наставник готов к проведению обучения.

При этом в зависимости от специфики работы допустимы определенные временные интервалы между ШАГАМИ обучения. Возьмем, к примеру, подготовку внутреннего тренера-эксперта по TWI.
На ШАГЕ 2 сотрудник в качестве участника присутствует у меня на курсе. После тренинга мы садимся и подробно разбираем все методологические материалы, обсуждаем ключевые моменты. Между этими двумя этапами может пройти несколько дней. И само обсуждение так же может растянуться на определенное количество суток, так как учебный курс предполагает деление на темы, каждую из которых необходимо рассмотреть отдельно, иначе материал перемешается в голове ученика и будет плохо усваиваться. Таким образом, только на ШАГ 2 может уйти до нескольких недель.

Далее ШАГ 3: сотрудник проводит обучение сам. В качестве участников выступает «своя» аудитория. Я имею в виду коллег или друзей, на которых можно потренироваться. Часто участником в единственном лице являюсь я, как наставник. Я даю обратную связь, при необходимости прошу повторно проработать те или иные части тренинга, прошу объяснить мне ключевые точки, которые мы разбирали на ШАГЕ 2.
Следующий этап – проведение учеником тренинга для внутреннего заказчика под моим авторским надзором. Это все еще ШАГ 3. Он тоже может занять несколько недель.
Внедрение методики TWI в компанию АО ГОЗНАК
ШАГ 4 – контроль: применительно к этому процессу он, как правило, ограничивается периодическими точечными консультациями по возникающим вопросам. В некоторых случаях я периодически прихожу с аудитом в аудиторию, где проходит обучение и оцениваю все ли идет хорошо, как тренер отрабатывает те или иные темы и справляется с группой.

Как видите, на подготовку к курсу может уйти месяц. При этом параллельно и наставник, и ученик занимаются другими задачами.
Важно поддерживать этот процесс в живом, рабочем состоянии: регулярные встречи, взаимодействие по теме. Ученик должен непрерывно находиться «в поле зрения» наставника, даже если физически между ними будут возникать расстояния в тысячи километров. Старайтесь, чтобы временные промежутки между ШАГАМИ и внутри них были минимальными. Чем длиннее перерыв, тем ниже эффективность обучения.

Кейс по реализации TWI в компании

ГК «УралГео» - геодезические, геологические и гидрометеорологические изыскания, землеустроительные и кадастровые работы, проектирование, деятельность по охране окружающей среды.
Проблема заключалась в неэффективной системе наставничества:
  • ·Отсутствие регламентированного процесса
  • Отсутствие системы мотивации наставников
  • Наставники не обучены алгоритму передачи навыка
  • Отсутствие системы контроля качества подготовки новичка
  • Процессы не описаны, не стандартизированы
Было принято решение о корректировке системы наставничества во соответствии с методологией TWI. Одним из критериев, на основании которого был сделан выбор стала универсальность, адаптивность системы, которая ложилась бы и на сотрудников офиса, и на сотрудников в поле.
В результате:
  • Создана платформа «База знаний» - запущен процесс описания и стандартизации процессов в каждом структурном подразделении в соответствии с матрицей компетенций с фото и видео инструкциями
  • Разработана система материальной и нематериальной мотивации наставников
  • Запущен чат-бот для новых сотрудников
  • Создан клуб наставников
  • ·Текучесть персонала сократилась на 15%
Интервью с помощником директора по подбору персонала ГК «УралГео» Ольгой Хрящевой можно посмотреть здесь.

Автор статьи: Наталия Александрова
Эксперт по корпоративному развитию персонала
Сертифицированный фасилитатор, командный коуч, TWI эксперт, лин-эксперт.

С 2013 года консультирует предприятия по вопросам оценки и мотивации персонала, создания систем адаптации и обучения персонала, повышения уровня вовлеченности, оптимизации процессов.

Автор и ведущая программ обучения в области управления персоналом, командообразования и системы наставничества в оффлайн и онлайн форматах. Провела более 150 тренингов и семинаров.

Наталия реализовала более 50 проектов в области управления человеческими ресурсами, оценки персонала (soft skills и hard skills), подбора и адаптации сотрудников, обучения персонала, разработки систем мотивации, создания корпоративной культуры и оптимизации бизнес-процессов.
Made on
Tilda