Влияние TWI на кайдзэн и TPS

Я полагаю, что Япония узнала о TWI после Второй мировой войны, примерно в 1947-48 годах. Тойота не была первой. Поначалу TWI внедрялся в других компаниях. В 1950 году, в период, близкий к банкротству, руководство и профсоюз заключили ряд соглашений. Одно из соглашений было ответом руководства на просьбу профсоюза провести какое-нибудь обучение для линейных руководителей. Отдел кадров изучил существующие программы и познакомился с TWI. Поскольку это была уже разработанная программа, и у нее были положительные отзывы, она была согласована для Тойоты.

Сначала в декабре 1951 года была внедрена программа «Рабочий инструктаж» [1] (JI), затем последовательно программа «Методы работы» (JM) в июне 1952 года и, наконец, программа «Рабочие взаимоотношения» (JR) в марте 1953 года. Обучение по TWI прошли около 300 человек, а после этого, конечно, и еще больше с каждым годом. Курс «Рабочие взаимоотношения» был хорошо принят и обучение по нему проводится до сих пор. Но мы поменяли примеры кейсов в материалах. Курс «Методы работы» был менее успешным и его через несколько лет отменили по причинам, которые я объясню позже. У курса «Рабочий инструктаж» был большой успех, и он оказал на Тойоту наибольшее влияние из всех трех учебных программ. Этот курс до сих пор остался в Тойоте практически без изменений по сравнению с оригиналом.

Сам г-н Оно был хорошо осведомлен о программах, и на самом деле он был тренером по TWI. В частности, он ценил «Рабочий инструктаж», но оказался разочарован «Методами работы», поскольку технология не соотносилась с его представлением об улучшениях. И мне кажется, что у него было несколько двоякое отношение к «Рабочим взаимоотношениям».

Еще в 1945 году Оно был руководителем механо-сборочного цеха в Тойоте и начал эксперименты по улучшению потока и созданию более эффективной производственной линии. Она стала известна как «линия Оно». К началу 1950-х годов его видение о точно в срок, кайдзен, потоке, визуальном контроле, стандартизированной работе и пр. довольно хорошо зарекомендовало себя на подконтрольных ему участках, и он обучал этим инструментам своих сотрудников.

Первоначально Таити Оно был сторонником «Методов работы», даже несмотря на то, что он находил эту технологию ограниченной и недостаточной для реализации того типа кайдзен, который он хотел. Основной вклад «Методов работы» в улучшения - это техника вопросов 5W 1H [2], которую он поначалу считал правильной, но в конечном итоге решил, что она слишком поверхностная. Он продвигал более широкий подход о различных видах потерь, потребностях устранения коренных причин потерь и повышения эффективности в компании. Технология «Методов работы» основана на принципе исключение – объединение – изменение порядка - упрощение действий и рассматривает как ручную работу, так и работу оборудования и работу с материалами, но она просто не настолько глубоко затрагивала аспект устранения потерь, чтобы удовлетворить мистера Оно. Кроме того, следует отметить, что «Методы работы» не имеют никакого отношения к времени такта, потоку и вытягивающему производству. В конце концов Оно решил, что «Методы работы» не приносят результатов и поручил отделу обучения остановить эту программу.

Вместо «Методов работы» г-н Оно пригласил в Toyota профессора Шигео Синго, чтобы тот обучил своему видению на производительность в промышленности. В итоге я и еще несколько сотрудников из отдела обучения собрали вместе все его лекции в одну программу, которая получила название «П-курс». Буква П означала производство или производительность. Этот курс стал основной учебной программой на ближайшие несколько лет для всех линейных руководителей и инженерного состава по теме внедрения улучшений.

Курс «Стандартизированная работа» был разработан и использовался г-ном Оно еще в 1950-х годах на механическом участке. Поскольку это было довольно сложно - освоить три разные программы, и требовалось время на обучение, не многие в компании могли это осуществить, кроме сотрудников г-на Оно. Хотя, в конце концов, это стало частью учебной программы TPS для линейных руководителей. По разным причинам каждый год происходили небольшие изменения. Общее справочное руководство по TPS было создано в 1973 г. (бывший президент г-н Чо помогал его составить), а в 1978 г. мной и другими сотрудниками была создана программа по «Стандартизированной работе». В конце концов, был также разработан учебный курс «Кайдзен», который базировался на следующих блоках: 1) видение Оно об улучшениях и стандартизированной работе, 2) «П-курс» Шинго, 3) некоторые элементы анализа из технологии TWI «Методы работы» (например, 5W 1H), и 4) также некоторые из сотрудников моих департаментов внесли свой вклад.

Стандартными элементами обучения линейных руководителей в Тойоте на сегодняшний день по-прежнему остаются курсы TWI «Рабочий инструктаж», «Рабочие взаимоотношения» и «Безопасность на рабочем месте» (программа, которую разработала Тойота). Также обучение по курсам «Стандартизированная работа», «Кайдзен» (иногда «Стандартизированную работу» и «Кайдзен» объединяют вместе), курс TWI «Решение проблем» и еще курс «Роль руководителя». Есть еще парочка других, но эти основные, которые мы используем.

«Рабочий инструктаж» был, безусловно, самой ценной и уникальной среди трех программ, поскольку в ней содержится потрясающая методика 1) составления описания операций, 2) четырехшагового алгоритма обучения, 3) разработки матрицы обучения. Причина, по которой это так важно, заключается в том, что г-н Оно уже экспериментировал с многофункциональностью сотрудников (что требует разработанных стандартов, понятие о времени такта, а также необходим какой-то способ обучения других, так как время такта меняется). Г-н Оно воспользовался технологией «Рабочего инструктажа» как инструментом, чтобы научить руководителей как делать описания операций, как разрабатывать лист описания операции и как обучать других.

Конечно, карта стандартизированной работы необходима помимо описания операций, чтобы сбалансировать линию по времени такта и проанализировать ее для дальнейших улучшений. Однако г-н Оно ругался, если бы сотрудники не делали как следует описания операций и не фиксировали бы их на бумаге как для проведения обучения, так и для стандартизации работы.

В историческом смысле программа «Рабочий инструктаж» пришлась на решающий для Тойоты момент, так как г-н Оно в период между 1950 и 1955 годами начал разворачивать обучение c «линии Оно» на другие подразделения компании. Подход «Рабочего инструктажа» очень важен и несколько недооценен в TPS. Способность сделать описание операции является фундаментальной с точки зрения создания стандарта для обучения других. И это намного проще по сравнению с внедрением трех элементов стандартизированной работы (время такта, последовательность выполнения операций и стандартный минимальный запас). Плюс, когда вы меняете время такта и перемещаете операции на другое рабочее место, «Рабочий инструктаж» — идеальная методика для обучения людей. Поэтому я верю и считаю, что г-н Оно согласился бы с тем, что «Рабочий инструктаж» оказал огромное влияние на TPS.

На самом деле это не вопрос важности, это вопрос последовательности. Не думаю, что вам удастся успешно внедрить стандартизированную работу или другие элементы TPS, не освоив «Рабочий инструктаж». Я видел немало компаний, которые испытывали трудности при внедрении стандартизированной работы, кайдзен и других инструментов. Краткосрочные прибыли, которые удавалось получить поначалу, со временем сходили на нет. Это объясняется тем, что ни у одной из этих компаний не было плана обучения людей новому методу, а чтобы сформировать комплекс необходимых навыков и умений, нужна методика «Рабочего инструктажа». Я не понимаю, как можно применять стандартизированную работу, не опираясь на «Рабочий инструктаж» в долгосрочной перспективе.

С помощью «Рабочего инструктажа» вы сумеете устранить множество проблем, которые мешают компании. Вы можете стабилизировать процессы, повысить производительность и качество и определить основные элементы работы для анализа. После этого останется лишь маленький шаг к тому, чтобы сбалансировать работу производственной линии с учетом времени такта и добавить остальные элементы стандартизированной работы. В таком порядке мы учим действовать в Тойоте, и это позволяет нам добиться успеха.

TWI оказал значительное влияние на развитие нашего мышления и то, как мы выстроили обучение линейных руководителей. С этой точки зрения его недооценивают. Однако у него не полностью единые корни с Lean или TPS. TWI просто не содержал большей части того, что составляет уникальные и важные аспекты TPS: семь видов потерь, время такта, поточное производство, вытягивающая система, канбан, выравнивание, дзидока, 5С и т. д. TWI дал нам средство для развития навыков руководителя и несомненно повлиял на разработку учебных курсов.

Он помогает наращивать потенциал организации на уровне руководителя, что очень важно для успеха TPS. TPS не будет процветать, если им будут управлять только линейные сотрудники и инженеры. От линейных руководителей зависит внедрение небольших ежедневных улучшений, управление рабочими командами и способность удержать всю систему. В Тойоте есть поговорка: «mono zukuri wa hito zukuri», что означает «делать вещи – значит делать людей». Если вы хотите добиться успеха, осваивая бережливое производство или TPS, нужно в первую очередь заниматься развитием людей и воспитывать лидеров, способных обеспечить внедрение улучшений. TWI это прекрасная отправная точка даже сегодня и тайная сила производственной системы Тойота.

Сноски:
[1] - Рабочий инструктаж - дословный перевод с английского Job Instruction (JI), в русскоязычном сообществе программа больше известна как технология наставничества, технология обучения на рабочем месте (прим. переводчика)
[2] - WHY is it necessary? – Почему это необходимо?
WHAT is its purpose? – Что является целью?
WHERE should it be done? – Где это нужно сделать?
WHEN should it be done? – Когда это нужно сделать?
WHO is best qualified to do it? – Кто лучше всего это сделает?
HOW is the «best way» to do it? – Как это лучше сделать? (Прим. переводчика)